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Con Uber Eats, el titán de la movilidad busca comerse el mercado de entregas

Cuando sus primeros inversionistas escucharon, en 2008, el pitch original de Uber sobre la creación de una aplicación de servicio de automóviles no fue sino hasta la penúltima diapositiva que se les dijo que la entrega a domicilio podría ser otra fuente de ingresos para el negocio.

Diez años más tarde, el servicio de entrega ya no es una ocurrencia tardía. Según las proyecciones de su CEO, Dara Khosrowshahi, las entregas de Uber Eats en todo el mundo están en camino de valer 10,000 millones de dólares (mdd) este año, en comparación con los más de 6,000 mdd estimados del año pasado.

Uber gana el 30% y una tarifa de entrega; luego, paga a los conductores; ello sugiere que Uber Eats podría generar al menos 1,000 mdd en ingresos este año, o un estimado del 7% al 10% del total. Eso significa que Uber Eats ya se encuentra entre los servicios de distribución de alimentos más grandes del planeta, pues ocupa el segundo lugar en Estados Unidos, por detrás de su rival GrubHub (cuyos ingresos probablemente alcanzaron los 1,000 mdd en 2018) y por delante de la competencia, como Caviar, Postmates y DoorDash.

Uber, sin duda, podría utilizar las calorías adicionales. La empresa (que está perdiendo dinero) con sede en San Francisco, se valoró en unos 76,000 mdd cuando recaudó fondos por última vez, en agosto de 2018, y los banqueros esperan que su OPI, programada para fines de este año, pueda aumentar esa cifra a 120,000 mdd.

El problema es que no hay forma de que el negocio principal de Uber valga la pena. Su crecimiento explosivo está mostrando signos de desaceleración; e, internacionalmente, el servicio de transporte privado ha tenido problemas, y ha vendido sus operaciones en China a su rival local, Didi Chuxing, en agosto de 2016, así como sus participaciones en el sudeste asiático.

El negocio de conducción autónoma de Uber, una vez que se consideró la respuesta al aumento de los costos de los conductores, suspendió sus pruebas y despidió a los trabajadores después de que un Uber autónomo matara a un peatón en marzo de 2018. Ahora, mientras Uber se prepara para decirle a los inversionistas por qué deberían comprar sus acciones en lugar de sus rivales, Uber Eats parece un factor distintivo.

“Cuando me uní a Uber por primera vez, creo que Uber estaba mucho más asociado con el viaje en automóvil; Eats era este interesante esfuerzo a tiempo parcial”, dice Khosrowshahi, quien asumió el cargo de CEO en agosto de 2017. “Desde entonces, ha explotado, de forma positiva, en un negocio verdaderamente significativo”.

Pero, a pesar del crecimiento, Uber Eats está perdiendo mucho dinero, e incluso Khosrowshahi ignora cuándo podrá será rentable. Los inversionistas potenciales de Uber tendrán que decidir: la entrega de alimentos, ¿es una apuesta inteligente para el crecimiento futuro o una tarea de tontos en un mercado abarrotado?

Es una pregunta familiar para Jason Droege, protegido (de 40 años) del ex CEO Travis Kalanick. Droege ha ejecutado Uber Eats desde su inicio, en 2014, y algunas de las voces más críticas que superó fueron las de los inversionistas pre-OPI de Uber, quienes pensaron que la compañía estaba en un camino para recrear la terrible economía de las fallas de la Web 1.0, que superó los 700 mdd, que intentaban volver a diseñar la entrega de comestibles a fines de los años 90, y Kozmo.com, que gastó casi 300 mdd intentando entregar videojuegos y productos de tiendas de conveniencia. Droege se encoge de hombros ante las comparaciones y la competencia.

“El mundo nos estaba diciendo que éste era un espacio lleno de gente. Pero nuestra hipótesis era que no lo era”, dice.

Ganar dinero con la entrega a domicilio no es fácil. Claro, Uber Eats recibe una buena parte de la factura de un restaurante y cobra una tarifa de envío, generalmente de entre 2 y 8 dólares. Pero Uber tiene que pagarle al conductor para que recoja y deje la comida, además de comercializar el servicio. La participación de Uber en el proyecto de ley es, en promedio, más baja que en el negocio de transporte de pasajeros. Los restaurantes son, en el mejor de los casos, socios semi dispuestos que no pueden permitirse una pérdida del 30% de sus ganancias. Y, dado que Uber no está (aún) dispuesto a que sus pasajeros compartan viaje con los alimentos, hay menos eficiencias en la red para capitalizar.

Su mayor competidor, GrubHub, que cotiza en bolsa, ha demostrado que puede obtener beneficios en este negocio. Ese éxito lo ha convertido en un rival formidable, y no es el único: tan sólo en Estados Unidos, Uber compite contra Caviar, filial de Square, las startups bien capitalizadas DoorDash y Postmates, y el potencial gigante en esta división, Amazon.

Kalanick reclutó a Droege, con quien había cofundado una empresa de intercambio de archivos cuando eran estudiantes universitarios en UCLA, en marzo de 2014, para encabezar lo que, en ese entonces, se llamaba Uber Everything. Su responsabilidad: encontrar un servicio que pudiera llegar a ser tan grande como el viaje en coche. Droege intentó entregar de todo: desde pañales y desodorantes, hasta margaritas y tintorerías. Nada funcionaba, excepto la comida.

Después de algunas acrobacias, como entregar helado y barbacoa el 4 de julio, Uber hizo su primer intento serio con Uber Fresh. Fresh tenía conductores dando vueltas a las manzanas de la ciudad, con hieleras llenas de sopas y sándwiches listos para su entrega en minutos. El día del lanzamiento en Los Ángeles, en agosto de 2014, el equipo de Uber vendió cientos de comidas en una hora y media, un paso gigante considerando las ocho órdenes diarias de desodorante. “El salto fue notable”, dice Droege.

Era el mercado correcto pero el producto equivocado. Por más mágico que fuera que un conductor apareciera con un burrito en 5 minutos a la distancia de un clic, Droege se dio cuenta de que los clientes esperarían 30 minutos si pudieran pedir la comida que realmente quisieran.

Internamente, el equipo comenzó a trabajar silenciosamente en el Proyecto Ágora (palabra griega que significa mercado) para lanzar Uber Eats. Éste arrancó en Toronto, en 2015, urbe elegida porque la competencia ahí era más ligera que en una ciudad como Nueva York. Posteriormente, se expandieron a Miami, Houston y ciudades secundarias, como Tacoma, en el estado de Washington. Un par de mercados (Miami y Atlanta) se volvieron rentables en 2017, demostrando que el negocio era posible, al menos en ciertos lugares.

Pero justo cuando Uber Eats estaba ganando terreno, el equipo ejecutivo de Uber se desmoronó, a raíz de reportes de acoso sexual, discriminación de género y ética comercial cuestionable en la firma. Al final, Kalanick fue expulsado, y otras divisiones, como la de autos autónomos, perdieron a sus jefes de departamento. Pero Droege y su equipo (de casi 2,000 personas) permanecieron casi ilesos. Admite que fue un “año difícil”, pero le dijo a su equipo que mantuvieran la cabeza baja y que siguieran adelante.Te puede interesar:

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